六、关于未来组织，“大平台+小前端”已初具形态

　　无论是整个社会层面，还是单个企业层面，“大平台+小前端”的组织形态已具雏形。在社会层面，全球前十大互联网公司都是平台型或具备开放平台特征的企业。例如，淘宝网、eBay等企业，以平台方式提供信息、支付、信用、云计算、物流等一系列基础设施服务，支持数百万小微企业和个人创业者，开创了“巨型平台+小微企业”的先河。本地生活服务方面，Uber、嘀嘀出行、河狸家、好厨师、懒人家政等互联网服务平台上将每个司机、美甲师、厨师、保姆“去组织化”，进而激发为一个个自主经营体，而平台则提供信息对接、信用评价、支付结算、后勤保障、教育培训等支撑服务。

　　更为重要的是企业内部的变化，正在朝着海尔提出的“企业平台化、员工创业化”方向发展。海尔提出的企业平台化，就是打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器，而8万名员工则转变为2000多个小微的自主经营体。另一家互联网服装品牌韩都衣舍也建立了200多个高度灵活的“小组制”来应对外部需求的复杂性。太阳底下没有新鲜事，无论小组制还是员工创客，都可以看做是发轫于德鲁克的“联邦分权制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有价值的思考是，这一切变革在互联网条件下有什么不同?答案还是数据和信息的更低成本的传递、共享，使得各类资源更容易地赋能给前端组织，进而推动“平台+个人”的组织模式能大行其道。更本质的问题，这种组织变革的目的是什么?还是回到价值流分析上。可以想象，服装、家具、生鲜食品、珠宝等不同种类的商品其价值流(从原材料到客户最终购买)是迥然不同的;同一商品下，不同品种的价值流也是不一样的(例如，沙发与书架)。传统的部门职能制已经阻碍了价值的流动性，而阿米巴形式下的小组制从设计、生产、物流到销售全流程负责，可以保障每一款式的价值流动更顺畅和快速。

　　七、互联网时代的企业必须“系统思考”，而不是局部优化

　　世界从来没有像现在这样连为一个整体。无论是产供销一体化转型，还是技术、组织与商业模式的“三位一体”转型企业在转型过程中必须系统思考。企业是一个系统，有研发、采购、生产、营销等多个组成部分，系统思考要求摒弃“局部优化”的思想。企业各方面绩效改善一定是系统改变的结果，但是并非所有的改变能推动系统的改善。例如，近年来，一些传统企业为追求低劳动力成本，外迁产能到东南亚或中西部而远离国内消费地，导致交货周期拉长;工厂采取自动化设备，大大提高了产能，但是市场需求不足导致库存增加等问题。同时，系统思考也要求突破企业边界，按照整个产品来思考。如果每个企业只从自己角度考虑很容易走偏，导致价值流阻塞。